Você quer eliminar as perdas de seu portfólio?

A historinha contada nesta segunda-feira já apareceu na última edição do Palavra do Estrategista. Peço desculpas pela repetição. Contudo, dada a importância e a não obviedade do tema, me permito voltar ao caso. Para evitar ser excessivamente enfadonho com os muito queridos (sim, é verdade!) leitores do Palavra, acrescento um fim diferente para aquele causo. Aqui, o final… você decide!

A historinha contada nesta segunda-feira já apareceu na última edição do Palavra do Estrategista. Peço desculpas pela repetição. Contudo, dada a importância e a não obviedade do tema, me permito voltar ao caso. Para evitar ser excessivamente enfadonho com os muito queridos (sim, é verdade!) leitores do Palavra, acrescento um fim diferente para aquele causo. Aqui, o final… você decide!  

Em 1967, a aquisição da Univis pela sua rival na produção de medicamentos Becton Dickinson ganhou importante repercussão. Entre os termos da fusão, constava que as ações da Univis poderiam subir de US$ 24,50 (seu preço no momento) para algo em torno de US$ 33, no caso de sucesso. Quando o deal foi anunciado, os papéis da Univis subiram até o meio do caminho, para US$ 30,50, ainda refletindo incertezas sobre como e se o acordo final seria selado.

A US$ 30,50, as ações da Univis seriam interessantes para compra?

Essa foi a pergunta levada a Robert Rubin, então “co-senior partner” na Goldman Sachs — depois de seus 26 anos na Goldman, Rubin viria a ficar mais conhecido pelas suas passagens pelo Conselho Econômico Nacional da Casa Branca e pela Secretaria do Tesouro dos EUA. 

Se o entendimento fosse em prol da concretização do acordo, então a Goldman deveria comprar as ações e surfar sua alta até os US$ 33. Já se fosse o contrário, a resposta adequada seria um short (posição vendida) nas ações.

Depois de muito estudo, o banco, sob a liderança de Rubin, optou por comprar as ações. 

Poucas semanas depois, o anúncio de um resultado decepcionante pela Univis levou a Becton Dickinson a desistir do negócio, levando a Goldman Sachs a uma perda de US$ 675 mil, um prejuízo cinco vezes superior à sua expectativa de ganho. 

As críticas à Goldman Sachs e a Robert Rubin em particular se avolumaram. Afinal, é sempre uma grande tentação inferir que um mau resultado decorreu de uma má decisão. 

Rubin, porém, tinha outra interpretação: “Mesmo uma perda grande e dolorosa não significa que algo foi mal entendido ou passou desapercebido. Como em muitos outros campos do mercado financeiro, a essência da arbitragem (seu ramo mais específico de atuação) é que, se o cálculo das probabilidades for feito adequadamente, você vai ganhar dinheiro na maior parte dos deals e na soma do total dos deals. Se você toma um risco de uma perda em seis rodadas, você vai perder dinheiro, na média, a cada sete rodadas. Para um outsider, nosso negócio pode parecer com as apostas de um cassino. Na verdade, isso aqui é o oposto de uma casa de apostas, ou ao menos de uma casa de apostas para amadores. Essa é uma unidade de investimento com cuidadosa e profunda análise e disciplina no processo de tomada de decisão”. 

Robert Rubin sabia que, estatisticamente, um em cada seis deals daria prejuízo. Por mais que estudassem e, claro, tentassem maximizar a taxa de acertos, prejuízos fariam necessariamente parte da caminhada. Isso era natural e aceitável. 

Há algo ainda mais importante e, aparentemente apenas, contraintuitivo. Se a taxa de perdas fosse muito menor do que isso, poderia ser um sinal de que, na verdade, a Goldman Sachs não estava tomando risco suficientemente, deixava deals passar e, portanto, acabava ficando dinheiro na mesa. A taxa ótima de insucessos não era zero, porque isso significava, probabilisticamente, uma postura excessivamente conservadora e subótima em termos de geração de retornos. Você pode não errar nunca; e assim vai deixar passar também vários golaços. 

Se você não está cometendo equívocos, é porque não está no seu limite, não está tentando o máximo que pode. A História só narra o que foi e não o que poderia ter sido, de modo que os vários lucros potenciais não capturados pelo excesso de conservadorismo e não contabilizados pela sua trajetória acabam perdoados. O que os olhos não veem os bolsos não sentem.  

Essa é a visão de mundo que eu gostaria de introjetar nos leitores, pautando seu processo de decisão na apreciação do mapa de probabilidades, não numa busca impossível e platônica pela certeza, tampouco no resultado conhecido apenas a posteriori. Se o goleiro bate um tiro de meta na direção do gol adversário e, por um milagre, a bola acaba entrando, a decisão do goleiro foi adequada? Você elogiaria um goleiro cujos tiros de meta fossem batidos diretamente tentando marcar um gol lá do outro lado do campo? Qual é a chance de isso dar certo?

Precisamos olhar para o processo de decisão em si, não para o resultado final, poluído por forças aleatórias e conhecido, por definição, somente ao final, depois de transcorrido o curso da história. 

Esse tipo de rigor analítico, que separa resultados da decisão em si, pode não ser trivial para muitas pessoas. Ele requer um passo mental adicional, em que desviamos da abordagem fácil de julgar por consequências e resultados ex-post, focando nos méritos do julgamento do processo de tomada de decisão, na hora em que ele ocorre, condicionado às informações ali disponíveis. 

Definindo sua visão de mundo pautada na distribuição de probabilidades e na incerteza, Robert Rubin certa vez resumiu: “Algumas pessoas que eu encontrei ao longo da vida parecem mais certas sobre tudo do que eu sobre qualquer coisa. Esse tipo de certeza não é apenas um traço de personalidade que me falta. É uma atitude que parece interpretar equivocadamente a natureza da realidade, sua complexidade e ambiguidade, e, portanto, fornece um arcabouço pobre para tomada de decisão”. 

A postura de Robert Rubin, de humildade e reconhecimento da complexidade e imprevisibilidade do mundo, seria útil não somente para seus anos na Goldman Sachs, mas também para auxiliá-lo decisivamente na crise do México, quando optou por fornecer ajuda financeira ao país vizinho, contendo em muito o potencial etílico da crise de 1994 (conhecida também como “efeito tequila”).

Para resumir a história, “o sucesso vem da avaliação cuidadosa de toda a informação disponível para o julgamento da distribuição de probabilidades dos possíveis resultados e os potenciais ganhos e perdas associados a cada um deles. Minha vida em Wall Street se baseou em decisões sobre probabilidades, tomadas em frequência diária. (…) O pensamento pautado em probabilidades não é apenas uma construção intelectual pra mim, mas um hábito e uma disciplina enraizados no meu psiquismo”.

Essa á uma lição importante e foi narrada no último Palavra do Estrategista. Agora, deixe-me acrescentar uma segunda lição, mostrando um novo final.

Apesar de minha admiração pelo brilhantismo intelectual de Rubin e pelo seu processo de tomada de decisão, há um lado obscuro dessa história, que deliberadamente omiti do último Palavra, para poder contar aqui. 

Entre 1999 e 2009, Rubin integrou o alto escalão do Citigroup, com participação efetiva em assuntos estratégicos. Saiu com uma remuneração total acumulada de US$ 126 milhões, apesar da destruição do balanço do banco diante da crise do subprime e de duras críticas à atuação da instituição financeira diante do escândalo da Enron, um grande cliente do banco.

Como pode o Citigroup ter se envolvido em perdas tão gigantescas e em problemas tão elementares mesmo diante do pensamento voltado a probabilidades e à excelência intelectual de Robert Rubin? 

Quando se está diante de uma chance de perda muito destruidora, isso requer de você uma outra abordagem. Para os treinados na linguagem de Nassim Taleb, o arcabouço de Robert Rubin funciona muito bem para o Mediocristão, mas não se aplica ao mundo do Extremistão. Ou seja, se você está diante de um evento que pode ser devastador, se aquilo implica risco de morte, aquilo precisa ser evitado a qualquer custo. Um único cisne negro expulsa você do jogo por completo e não há pensamento pautado em distribuição de probabilidade capaz de contornar isso. Afinal, cálculos adequados de probabilidade requerem amostras minimamente razoáveis — e como ter uma amostra grande de eventos raros se eles são… raros?

Ainda que um evento tenha baixa probabilidade de ocorrência, caso ele implique risco de morte (mesmo a morte financeira apenas), precisa ser evitado a todo custo. Você não entraria (ao menos, não deveria entrar) num avião com “só” 2% de chance de queda. 

Quando se trata de eventos raros, até Robert Rubin pode ser pego de surpresa.

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